FAQ Management de Transition

Par le passé, le Management de Transition était réservé à des missions de réorganisations profondes, voire de sauvetage des entreprises dans lequel intervenait le Manager de Transition.

Aujourd’hui, cette situation existe encore mais elle est très largement minoritaire. Le Manager de Transition est pertinent dans toute mission de transformation des entreprises à la fois dans des missions opérationnelles et dans des missions fonctionnelles.

Dans le domaine du Management, nous excellons dans la recherche de compétences pour des postes tels que Directeur général, Directeur opérationnel, Directeur de projet, Directeur des achats, Directeur de la logistique, Directeur industriel, Directeur Hygiène, Santé et Sécurité et bien d'autres fonctions de management.

Dans la fonction Finances, nous excellons dans la recherche de compétences pour des postes tels que Directeur financier, Directeur ou Responsable comptable, Directeur ou Responsable du contrôle de gestion, Responsable du Crédit Management, Directeur ou Responsable de la trésorerie et divers autres postes financiers.

Dans le domaine des Ressources Humaines, nous excellons dans la recherche de compétences pour des postes tels que Directeur ou Responsable des Ressources Humaines, Responsable des Rémunérations et des avantages sociaux, Directeur ou Responsable de l'acquisition de talents, Business Partner RH et autres fonctions dans le domaine de la gestion des Ressources Humaines.

D’autres missions se développement rapidement en Management de Transition depuis quelques années : des missions de direction marketing et des missions de direction des ventes qui permettent aux entreprises de renforcer rapidement leurs compétences pour développer leur chiffre d’affaires. Pour être complet, de plus en plus de missions de management de transition sont liées à la transformation digitale des entreprises : chef de projet digital, data management, data quality manager, data officer, data steward et autres missions liées à la gestion des données clefs de l’entreprise.

Toute entreprise peut faire appel à un Manager de Transition lorsqu’elle a besoin de se transformer.

La transformation de l’entreprise peut être, à titre d'exemple, liée à sa croissance, à son développement national, à son développement international, à l’acquisition d’une nouvelle société ou encore au lancement d’un nouveau produit.

À contrario dans des cas plus rares, la transformation de l’entreprise peut aussi être liée à sa décroissance, son besoin de réorganisation pour réduire la taille de ses activités, ajuster ses effectifs, céder certaines activités ou limiter son implantation géographique nationale ou internationale à titre d’exemple.

La transformation des entreprises peut aussi être liée à des événements externes imprévus (Brexit, COVID-19...). Au sens plus large, cela peut aussi être un changement de réglementation, de décision de ses clients, décision de ses partenaires, ou bien d'un accident industriel. Dans ces situations, le Manager de Transition sera disponible immédiatement pour aider l’entreprise, de manière opérationnelle, à relever ses nouveaux défis.

Enfin, la transformation des entreprises peut être liée à des événements internes : départ imprévu d’un dirigeant, licenciement devenu nécessaire, absence prolongée d’une compétence clef ou organisation déstabilisée par des décisions prises par les sociétés. Dans ces situations, le Manager de Transition apportera son expérience acquise ailleurs dans d’autres sociétés, pour gérer les crises et redonner du sens.

Une entreprise ayant recours à un Manager de Transition bénéficiera de nombreux avantages :

1. Il est un gain de temps pour les entreprises. C'est en effet un professionnel immédiatement disponible à un moment donné. Il sera alors en mesure de travailler dans les locaux de la société dès que la décision de le faire intervenir sera prise.
2. Il est un gain d’expérience pour les entreprises. Celui-ci ayant déjà occupé de nombreuses responsabilités dans d’autres sociétés, le Manager de Transition apportera alors avec lui toute son expérience déjà acquise, sur la nouvelle mission.
3. Il est un gain de flexibilité les entreprises. Son intervention dans le temps est décidée par l’entreprise qui a recours à ses services. Après une période ferme, de 3 à 6 mois minimum, la durée de mission pourra être étendue progressivement à la demande de l’entreprise.
4. Il est un gain d’accès à un réseau. Grâce à son expérience antérieure, le manager de transition a développé de nombreux contacts qui lui sont utiles pour réaliser sa mission. Tous ses contacts pourront alors être accessibles à l’entreprise cliente, qui en bénéficiera.
5. Il est un gain de sérénité pour les entreprises. Dans la grande majorité des missions, le professionnel retenu a une expérience acquise qui va au-delà des besoins identifiés par l’entreprise. Cela permet d’être serein sur l’atteinte des objectifs, et d’aller souvent au-delà même des attentes des clients.
6. Il apporte avec lui le gain du suivi de la mission, lorsque la mission est réalisée par l’intermédiaire d’un cabinet de Management de Transition expérimenté. Ce dernier va en effet mettre en place un suivi régulier de la mission. Périodiquement, des points d’étapes seront réalisés à la fois avec l’entreprise et avec le manager en mission. Cela permet d’adapter et d’ajuster la mission en cas de besoin.
7. Enfin, le Manager de Transition est un gain sur le coût global d’accès aux compétences. La notion de coût est souvent un facteur de résistance pour avoir recours à un manager de transition. Le coût doit être considéré globalement au bénéfice des entreprises qui ne paient la prestation que durant la phase de la mission. Pas de coûts d’entrée, pas de coûts de sortie, pas de coûts masqués. Le taux journalier est calculé en fonction de l’expérience du Manager de Transition, de la durée de la mission et comprend le coût de la flexibilité demandée à juste titre par l’entreprise.

Une mission de Management de Transition dure au minium entre 4 et 6 mois, et peut atteindre 18 à 24 mois au maximum.

La durée moyenne d’une mission est de 7 à 8 mois. À noter que cette durée a eu tendance à augmenter ces dernières années. Pour la société cliente, cette durée minimum lui permet de se donner les moyens d’atteindre les objectifs convenus à l’avance. Pour le Manager de Transition, cette durée minimum lui permet de mettre en œuvre son expérience et d’atteindre les résultats escomptés.

Faire intervenir un manager de transition pour moins de 3 mois n’a pas d’intérêt, ni pour l’entreprise, ni pour le manager. L’entreprise ne pourra atteindre ses objectifs sur une durée trop courte. Le manager de transition ne sera pas motivé, ni capable de développer son expérience et aura déjà en tête la recherche d’une future opportunité plus engageante. Pour moins de 3 mois, d’autres solutions comme le recours à un contrat à durée déterminée sont certainement possibles, mais cela n’apportera pas les avantages d’une mission de Management de Transition.

Durée maximum d’une mission de Management de Transition : entre 18 et 24 mois. Au-delà de la durée minimum, l’entreprise cliente pourra étendre la mission à sa demande par tranches de 2 à 3 mois dans la plupart des cas.

Un préavis de 30 jours est généralement prévu pour permettre au Manager de Transition de rester mobilisé sur la mission.

Au-delà de 24 mois, il est rare qu’une mission de management se poursuive. Si l’entreprise a encore besoin d’accompagnement, elle met généralement en place un recrutement ou, d’un commun accord entre les parties, la mission est transformée dans un recrutement direct par l’entreprise cliente.

Le Management de Transition est différent d’un contrat à durée déterminée (CDD), en plusieurs points :

1. La nature du contrat. Une mission de Management de Transition est conclue entre deux sociétés commerciales, l’une représentant l’entreprise cliente et l’autre le manager de transition. Les relations sont régies par le Code de commerce. Un contrat à durée déterminée (CDD) est conclu entre un employeur et un salarié et les relations sont régies par le Code du travail.
2. Le lien hiérarchique. Un Manager de Transition reste un professionnel indépendant par rapport à l’entreprise, au-delà du contrat commercial conclu entre un prestataire et un client. Il n’a pas de lien de dépendance par rapport à l’entreprise cliente. Un salarié ayant conclu un CDD, quelle que soit sa position au sein de l’entreprise, même dirigeant, reste soumis à un lien hiérarchique au sein de la société. À ce titre, il doit rendre des comptes à son employeur et se soumettre aux directives de la société.
3. La nature des objectifs. Le Manager de Transition a des objectifs convenus à l’avance dans le contrat de mission qui a été conclu. Il s’agit majoritairement d’engagements de moyens et le Manager de Transition va s’organiser au mieux pour respecter son contrat, au risque de ne pas respecter son contrat commercial. Le salarié ayant conclu un CDD est aussi soumis à des objectifs précisés dans son contrat de travail, il va prendre des engagements en tant que salarié dont les risques sont prévus et limités par le Code du travail.
4. La nature de l’engagement. Le Manager de Transition, agissant dans le cadre d’un contrat commercial avec un tarif journalier, va très généralement consacrer bien plus de 8 heures par jour pour atteindre ses objectifs. Étant indépendant, il pourra dépasser les contraintes horaires et ajuster son temps journalier en fonction du contexte de la mission. Le salarié ayant conclu un CDD est soumis à la fois au Code du travail et au règlement intérieur de l’entreprise. Il doit respecter les horaires maximum, le temps de travail hebdomadaire et mensuel décidé avec les partenaires sociaux, les temps de repos et de congés prévus par l’entreprise. Le Manager de Transition est donc bien plus flexible, en termes d’organisation, qu’un salarié en contrat à durée déterminée (CDD).
5. Le mode de règlement. La rémunération d’un Manager de Transition est basée sur un taux journalier multiplié par le nombre de jours effectivement réalisés. Cette rémunération est facturée à l’entreprise, au mois le mois avec le détail des journées travaillées, sous forme de facture commerciale à laquelle s’ajoute la taxe sur la valeur ajoutée (TVA). L’entreprise réglera cette facture à l’issue de la période de règlement convenue avec le cabinet de Management de Transition. Le salarié ayant conclu un CDD sera payé sur la base d’un salaire mensuel, à la fin de chaque mois, et l’entreprise sera soumise à l’ensemble des charges patronales et salariales afférentes à tout autre salarié.
6. La responsabilité de l’entreprise. Dans le cadre d’une mission, l’entreprise est tenue par des responsabilités limitées à celles prévues dans le contrat, soit généralement : l’accès aux informations, l’accès aux locaux, la mise à disposition de moyens opérationnels et la capacité de représentation. Pour un salarié ayant conclu un CDD, l’entreprise assumera toutes les responsabilités liées à son rôle d’employeur : la sécurité, la protection sociale, la formation, la représentation par des instances du personnel et autres prévus par le Code du travail.
7. Le mode de suivi. Le manager de transition rend des comptes sur une base périodique à l’entreprise, souvent mensuellement, avec l’intervention du cabinet qui l’a mandaté. Ces points d’étapes contractuels sont documentés dans le cadre de rapports présentés et revus avec le client avec les constats, les recommandations et les actions réalisées. Ces points n’ont pas d’impacts sur la rémunération du contrat, ils permettent avant tout de s’assurer que la mission est correctement réalisée. Pour un salarié ayant conclu un CDD, le suivi est réalisé dans le cadre d’une relation de contrat de travail, avec des systèmes d’objectifs et d’évaluation de performances. Le suivi est réalisé selon les processus RH de l’entreprise avec des conséquences possibles sur l’augmentation de la rémunération ou de la durée totale du contrat de travail.
8. La situation à la fin du contrat. La fin d’un contrat de mission est gérée comme une relation commerciale classique : les parties se séparent d’un commun accord à l’issue de la durée contractuelle sans coût de sortie. L’entreprise doit seulement payer les factures de la mission jusqu’au dernier jour d’intervention. Pour un salarié ayant conclu un CDD, la fin du contrat de travail implique le paiement des droits à congés acquis, et de l’indemnité de fin de contrat de 10% du salaire brut sur toute la période et de toutes les charges sociales patronales. L’entreprise devra aussi respecter les modalités d’informations du salarié et de non-renouvellement de plusieurs CDD, au-delà du nombre maximum prévu par le Code du travail, au risque de voir le CDD transformé en contrat à durée indéterminée (CDI) sans le vouloir.
9. Les ambitions post-contrat. Un Manager de Transition a pour ambition, très généralement, de reprendre une autre mission à l’issue de celle réalisée pour un client. En tant que professionnel indépendant, il n’a généralement pas pour ambition de rester dans l’entreprise par l’intermédiaire d’un contrat salarié. Pour un salarié ayant conclu un CDD, sa situation professionnelle étant précaire car limitée dans le temps, le salarié ambitionne très généralement de conclure un contrat à durée indéterminée (CDI). Les perspectives d’un salarié en CDD sont donc très différentes de celle d’un manager de transition et il fera au mieux pour arriver à cet objectif, au sein de cette société ou d’une autre.

Le management de transition est différent d’un contrat à durée indéterminée (CDI) sur plusieurs aspects :

1. La nature de l’engagement. Le Manager de Transition est engagé par une entreprise dans le cadre d’un contrat de prestation de services. Le contrat est régi par le Code de commerce et les parties sont indépendantes, reliées simplement par les accords contractuels conclus. Le salarié ayant conclu un CDI est employé dans le cadre d’un contrat de travail, les relations entre les parties sont régies par le Code du travail, par le Règlement intérieur de l’entreprise et par les accords conclus avec les Instances représentatives du personnel.
2. La relation entre les parties. Un Manager de Transition reste, pendant toute la durée de la mission, un prestataire de service indépendant de l’entreprise. Le manager conserve son autonomie d’organisation, de gestion du temps et sa capacité de prise de décision indépendante. Le salarié ayant conclu un CDI est soumis à la hiérarchie de l’entreprise. Même dans le cas d’une fonction de Direction générale, le salarié en CDI conserve un lien de dépendance vis-à-vis d’une autorité au sein de l’entreprise qui l’emploie.
3. La rémunération. Le Manager de Transition est rémunéré sous forme de factures de prestations de services, avec un montant qui dépend directement du nombre de jours travaillés. La facture est généralement émise mensuellement, avec un montant hors taxe majoré de la taxe sur la valeur ajoutée applicable. Le salarié ayant conclu un CDI est rémunéré sous forme de salaire mensuel, avec des éléments périodiques qui peuvent être variables selon ses performances. L’entreprise paie en plus l’ensemble des charges patronales et des coûts sociaux associés : formation, plan d’épargne entreprise, intéressement, participation et autres prévus dans les accords d’entreprises.
4. La fin du contrat. Le contrat de mission d’un Manager de Transition se termine naturellement une fois la durée contractuelle atteinte. Sauf accord de prolongation convenu de manière consensuelle entre les parties, le contrat se termine et il n’y pas de coûts qui en résultent au-delà du paiement des factures dues. Le salarié ayant conclu un CDI peut mettre fin à son contrat de travail, moyennant sa démission, et doit respecter un délai de préavis généralement de 3 mois. L’entreprise qui souhaite mettre fin à un CDI doit respecter l’ensemble des dispositions du Code du travail et, dans tous les cas, est amenée à verser les droits acquis (congés, formation, parties variables, etc.) et à réaliser des démarches administratives qui peuvent être lourdes. En cas de séparation non consensuelle, la fin d’un CDI peut entrainer des conflits aux prudhommes, longs, risqués et pénibles à gérer par l’ensemble des parties.

Une mission de management de transition se déroule généralement en plusieurs étapes clées :

1. Le lancement de la mission. Cette étape est essentielle pour permettre au manager de transition de réussir la mission qu’il va devoir réaliser. Dès le démarrage, l’entreprise informe les parties concernées par la mission du rôle du manager : ses responsabilités, ses objectifs, les équipes qu’il va diriger et la durée prévue de son intervention. Le manager n’est pas toujours présenté comme étant « en mission », mais quelquefois comme « ayant une mission à réaliser » pour l’entreprise. Cette subtilité permet souvent d’éviter les résistances internes aux changements.
2. Le rapport d’étonnement. Peu de temps après le début de son intervention, et au plus tard aux termes de 30 jours calendaires, le manager de transition présente à l’entreprise son rapport d’étonnement. Par son regard neuf, son expérience acquise et la pratique de missions de transformation, ce rapport d’étonnement va donner un regard indépendant et utile à l’entreprise. Le rapport d’étonnement servira de référence et de fil rouge aux transformations à venir durant toute la durée de la mission de management de transition.
3. Les quick wins. Dans les 30 premiers jours de son intervention, le manager de transition va s’efforcer d’identifier des mesures simples et rapides à mettre en place mais avec un fort impact au bénéfice de l’entreprise. L’objectif est de garantir un succès rapide pour marquer les esprits et développer la confiance au sein de la société cliente.
4. Les points réguliers. L’une des caractéristiques et des forces d’une mission est de réaliser régulièrement des points d’étapes entre le client, le manager de transition et le cabinet de management de transition. Sur une base mensuelle, ces points triparties permettent à la fois de suivre la réalisation des objectifs, d’ajuster les priorités selon le contexte et d’échanger sur le partage d’expérience tout au long de la mission.
5. La transition avec les équipes internes. Étape importante pour un manager de transition, celle d’organiser la poursuite des activités qu’il a développé dans l’entreprise après la fin de sa mission. Cette transition passe à la fois par le recrutement ou la promotion d’un salarié de l’entreprise, par la formation, par l’accompagnement progressif, par le transfert du savoir-faire et du savoir-être utiles pour son successeur. Une mission de Management de Transition réussie est une mission qui aura su organiser avec succès son remplacement par une solution interne à l’entreprise.
6. Le rapport de fin de mission. Avant de partir vers d’autres aventures, le manager de transition aura pris soin de préparer et de présenter son rapport de fin de mission. Ce rapport comprendra les dates clés de son intervention, le contexte d’intervention, le rappel des objectifs, les résultats obtenus et une liste d’enseignements et de recommandations à l’attention de l’entreprise cliente.

Une mission de Management de Transition est, contractuellement, une prestation de services avec une obligation de moyens entre plusieurs parties indépendantes. Lorsque la mission a été conclue par l’intermédiaire d’un cabinet de Management de Transition, il y a deux contrats conclus : un contrat entre l’entreprise cliente et le cabinet de Management de Transition, un contrat entre le cabinet de Management de Transition et le Manager de Transition.

Le contrat commercial entre la société cliente et le cabinet de management de transition :

C’est le seul et unique contrat conclu avec le client final et il précise l’ensemble des termes suivants : objectifs, durée ferme, durée optionnelle, nom du manager mis à disposition, interlocuteurs au sein de l’entreprise, lieux d’intervention, frais de missions, tarif journalier et termes de confidentialité. La société de Management de Transition précise aussi le nom du Directeur de mission qui va assurer le suivi de la mission, en relation directe avec l’entreprise cliente et le Manager de Transition.

Le contrat entre le cabinet de Management de Transition et le Manager de Transition :

Ce contrat peut avoir plusieurs formes selon le statut du manager :

• Il dispose d’une société : un contrat de prestations de services est conclu et le manager reprend à son compte les objectifs, en back to back, du contrat conclu avec le client ;
• Il ne dispose pas d’une société, il est salarié et souhaite le reste : un contrat de portage salarial est conclu et le manager recevra un salaire mensuel ;

Quel que soit le statut du Manager de Transition, cela reste transparent pour la société cliente qui n’a qu’un seul interlocuteur contractuel : le cabinet de Management de Transition.

Lorsqu’une mission a été conclue par une société cliente en faisant appel à un cabinet de Management de Transition, le manager de transition reste indépendant du client pendant toute la durée de la mission.

Le manager de transition est sous contrat direct avec la société de management de transition qui l’a mandaté. Son statut est l’un des suivants :

• Il est auto-entrepreneur et facture ses prestations. Le manager de transition peut avoir un statut d’auto-entrepreneur et, à ce titre, conclure un contrat de mission. Dans ce cas, ses factures ne sont pas soumises à la TVA et il déclarera les taxes et autres prélèvements sociaux directement sur son chiffre d’affaires. A noter que cette situation est peu recommandée et rare pour des managers expérimentés, sauf pour débuter comme manager de transition avant de créer sa société.
• Il dispose d’une société commerciale sous forme de SAS (Société par Actions Simplifiée), de SA (Société Anonyme) ou de SARL (Société A Responsabilité Limitée) et facture ses prestations. Il est le sous-traitant contractuel de l’entreprise de management de transition. Il facture mensuellement des honoraires de mission dont le montant journalier hors taxe a été convenu d’avance. La société est soumise à la taxe sur la valeur ajoutée qui s’ajoute au montant journalier facturé.
• Il n’est ni auto-entrepreneur ni d’une société commerciale et souhaite rester salarié : un contrat de portage salarial est alors conclu et il reçoit tous les mois un salaire net, de charges sociales salariales et de précompte d’impôt sur le revenu. A la fin de la mission, il reçoit un solde de tout compte pour mettre fin à son contrat de travail. A noter que le contrat de portage salarial peut être soit un Contrat à Durée Déterminée (CDD) ou un Contrat à Durée Indéterminée (CDI) selon la durée de la mission. La frontière entre le CDD et le CDI est souvent liée à la durée minium ferme de la mission, de plus ou moins de 6 mois.

Quel est l’avantage pour l’entreprise cliente qui passe par un cabinet de management de transition ?

Quel soit le statut final du manager de transition qui est mis à sa disposition, cela est transparent et sans conséquences pour l’entreprise cliente. Son seul interlocuteur contractuel reste la société de management de transition, elle évite ainsi tous les aspects administratifs, fiscaux et sociaux liés à la gestion du statut du manager de transition.

Lorsqu’une mission a été conclue par une société cliente en faisant appel à un cabinet de Management de Transition, le manager de transition reste indépendant du client pendant toute la durée de la mission.

Le manager de transition est sous contrat direct avec la société de management de transition qui l’a mandaté. Son statut est l’un des suivants :

• Il est auto-entrepreneur et facture ses prestations. Le manager de transition peut avoir un statut d’auto-entrepreneur et, à ce titre, conclure un contrat de mission. Dans ce cas, ses factures ne sont pas soumises à la TVA et il déclarera les taxes et autres prélèvements sociaux directement sur son chiffre d’affaires. A noter que cette situation est peu recommandée et rare pour des managers expérimentés, sauf pour débuter comme manager de transition avant de créer sa société.
• Il dispose d’une société commerciale sous forme de SAS (Société par Actions Simplifiée), de SA (Société Anonyme) ou de SARL (Société A Responsabilité Limitée) et facture ses prestations. Il est le sous-traitant contractuel de l’entreprise de management de transition. Il facture mensuellement des honoraires de mission dont le montant journalier hors taxe a été convenu d’avance. La société est soumise à la taxe sur la valeur ajoutée qui s’ajoute au montant journalier facturé.
• Il n’est ni auto-entrepreneur ni d’une société commerciale et souhaite rester salarié : un contrat de portage salarial est alors conclu et il reçoit tous les mois un salaire net, de charges sociales salariales et de précompte d’impôt sur le revenu. A la fin de la mission, il reçoit un solde de tout compte pour mettre fin à son contrat de travail. A noter que le contrat de portage salarial peut être soit un Contrat à Durée Déterminée (CDD) ou un Contrat à Durée Indéterminée (CDI) selon la durée de la mission. La frontière entre le CDD et le CDI est souvent liée à la durée minium ferme de la mission, de plus ou moins de 6 mois.

Quel est l’avantage pour l’entreprise cliente qui passe par un cabinet de management de transition ?

Quel soit le statut final du manager de transition qui est mis à sa disposition, cela est transparent et sans conséquences pour l’entreprise cliente. Son seul interlocuteur contractuel reste la société de management de transition, elle évite ainsi tous les aspects administratifs, fiscaux et sociaux liés à la gestion du statut du manager de transition.

Une mission de management de transition est réalisée dans le cadre d’un contrat de prestations de services entre deux sociétés, l’entreprise cliente et le l’entreprise de management de transition (le cabinet). Comme tous les contrats, il contient des clauses en termes de durées fermes, de prolongations possibles et de fin dans certains cas prévus au contrat.

Parmi les cas d’interruptions anticipées d’une mission de management de transition, il est possible de prévoir plusieurs situations :

• L’absence prolongée et injustifiée du manager de transition : cette situation peut résulter d’une maladie, d’un accident ou du départ volontaire du manager en mission ;
• La non-satisfaction des objectifs convenus : cette situation peut être délicate à justifier dans le cadre d’une obligation de moyens prévue par le contrat de mission ;
• Le non-respect des conditions de confidentialité prévues par le contrat : par l’échange avec des tiers ou par la communication au-delà des accords conclus ;
• Des changements importants dans l’organisation du client qui rendraient la mission non pertinente ou inappropriée : nouvelle stratégie, arrêt d’un projet, évènement externe empêchant d’accéder aux lieux de réalisation de la mission, type sanitaire par exemple.

Dans toutes ces situations, le contrat de mission peut prévoir des clauses d’interruption anticipée du contrat, moyennant toujours un préavis d’informations et d’échanges entre les parties.

Lorsque la mission est conclue avec une société de management de transition, celle-ci prend souvent l’engagement de remplacer le manager de transition affecté à la mission, dans un délai de 8 à 15 jours maximum. Cela sera notamment le cas si le manager de transition est absent, ne donne pas satisfaction ou ne respecte pas les règles de confidentialité.

Cette situation, bien que très rare en pratique, est toutefois possible et l’entreprise cliente aura dans ce cas avantage à travailler avec un cabinet de management de transition expérimenté, plutôt que de conclure un contrat en direct avec un manager.

Une mission de management de transition, en tant que contrat de prestations de services, comprend dans tous les cas une date de démarrage et une durée de mission.

La durée de la mission peut être convenue avec plusieurs variantes :

• Une durée ferme, non prolongeable : cette situation est rare car elle n’apporte pas la flexibilité recherchée par l’entreprise cliente ;
• Une durée ferme, plus une ou plusieurs durées optionnelles : cette situation est la plus fréquente et celle demandée dans la plupart des contrats par l’entreprise cliente.

La durée ferme minimum d’une mission de management de transition est généralement comprise entre 4 et 6 mois.

Les durées optionnelles convenues sont souvent des périodes supplémentaires de 2 mois, à chaque fois. L’entreprise cliente bénéficie de cette option et peut l’activer, généralement, moyennant un préavis minimum de 30 jours auprès de l’entreprise de management de transition.

À noter que l’entreprise de management de transition doit aussi sécuriser, dès le début de la mission, l’accord du manager de transition dans le cadre d’un contrat direct conclu avec lui. Ce contrat reprend les mêmes durées et les mêmes dates contractuelles que le contrat conclu avec le client final et l’entreprise de management de transition.

Il peut arriver que le manager de transition ne convienne finalement pas pour la mission qui lui a été confiée. Cette situation est rare, mais reste possible, et la solution dépends alors des parties en présence.

Si la mission a été conclue entre l’entreprise cliente et l’entreprise de management de transition : cette dernière prend l’engagement de remplacer le manager défaillant. Ce remplacement, prévu dans une clause du contrat de mission, est réalisé généralement sous un délai de 8 à 15 jours ouvrés maximum.

Si la mission a été conclue entre l’entreprise cliente et le manager de transition en direct, elle doit mettre fin au contrat de prestation. L’entreprise cliente devra donc respecter la durée minimum, les clauses de dénonciation du contrat ou « négocier » une fin de contrat à l’amiable avec le manager de transition défaillant. Une fois le contrat terminé, l’entreprise devra alors s’organiser pour trouver son remplaçant, en direct ou en faisant alors appel à une entreprises spécialisée dans le management de transition.

Le manager de transition est une femme ou un homme, il peut donc aussi tomber malade, avoir un accident de la vie et devenir en conséquence indisponible pour réaliser sa mission.

Dans ce cas, deux situations principales peuvent se produire pour l’entreprise cliente :

• L’entreprise cliente a conclu un contrat de mission avec une entreprise de management de transition. Cette dernière a très généralement pris l’engagement, dans son contrat, de remplacer le manager de transition sous un délai de 8 à 15 jours ouvrés maximum. Cette durée permet d’identifier sur le marché le meilleur candidat disponible pour poursuivre la mission au pieds levé.
• L’entreprise cliente a conclu un contrat de mission en direct avec un manager de transition. Dans ce cas, il appartient à l’entreprise de retrouver elle-même un autre professionnel, ou de confier cette fois-ci la recherche à un cabinet de management de transition.

Le cabinet de management de transition permet à la fois de gagner du temps, pour l’entreprise qui recherche une compétence, et d’avoir accès à un très large réseau d’experts disponibles à un moment donné sur le marché.

En confiant sa recherche à un cabinet, l’entreprise va pouvoir lui exprimer clairement ses besoins en termes de transformation, de réorganisation voir de restructuration de l’entreprise et exposer lui exposer ses projets.

Il revient ensuite au cabinet de management de transition, grâce à son expérience, de traduire ces besoins en profil d’expert pour accompagner de manière opérationnelle la transformation de l’entreprise.

Le cabinet assure plusieurs fonctions importantes et utiles à l’entreprise : la qualification du besoin, la recherche rapide et ciblée de compétences disponibles immédiatement, l’établissement d’une shortlist d’experts, la participation aux entretiens clients, la conclusion des contrats et le suivi de la mission.

Durant toute la durée de la mission, le cabinet désigne un Directeur de mission qui sera l’interlocuteur à la fois de l’entreprise cliente et du manager de transition. Son rôle est de s’assurer que les objectifs de transformation soient atteints, de recevoir et de passer les bons messages à toutes les parties.

Parmi les qualités attendues d’un cabinet de management de transition : la transparence dans le partage d’informations, la réactivité, le sens de l’écoute, l’expérience acquise sur des missions comparables, la capacité de communiquer rapidement avec le client et le manager de transition.

La relation entre les trois parties, société cliente, cabinet de management de transition et manager de transition est résumée dans le graphique ci-dessous.

Globalement, il faut distinguer les relations contractuelles et les relations opérationnelles.

Pour les relations contractuelles, il existe deux contrats :

• Un premier contrat de mission de prestations de services conclu entre l’entreprise cliente et le cabinet de management de transition. Ce contrat défini le contexte d’intervention, les objectifs, les phases fermes et optionnelles, les interlocuteurs, le périmètre de la mission et le taux journalier de facturation.
• Un second contrat de sous-traitance de services entre le cabinet et le manager de transition. Ce contrat reprend les objectifs et le calendrier du contrat client, il intègre les modalités de suivi et de supervision de la mission ainsi que les éléments de facturation.

Il est important de noter qu’il n’existe pas de relation contractuelle directe entre l’entreprise cliente et le manager de transition.

Pour les relations opérationnelles, il existe trois relations entre les parties :

• Une première relation opérationnelle entre l’entreprise et le manager de transition : ce dernier réalise la mission opérationnelle ;
• Une seconde relation opérationnelle entre le cabinet et le manager de transition. Un point d’étape est réalisé de manière régulière, de manière hebdomadaire ou de manière mensuelle selon la difficulté de la mission.
• Une troisième relation opérationnelle entre l’entreprise et le cabinet de management de transition. Cette relation « corporate » est essentielle au succès de la mission. L’entreprise peut passer les messages et les parties peuvent ajuster les objectifs selon l’évolution du contexte de l’entreprise.

En concluant une mission par un cabinet spécialisé de management de transition, l’entreprise cliente bénéficie d’une double relation : opérationnelle avec le manager et contractuelle avec le cabinet. Cette situation donne à l’entreprise de nombreux leviers pour atteindre les objectifs convenus, des leviers contractuels et des leviers opérationnels en même temps.

Les managers de transition en 2021 sont :

• Pour l’essentiel des hommes pour 75% à 80% des missions réalisées. La place des femmes reste donc encore insuffisante, de 20% à 25% même si elle a tendance à progresser depuis quelques années.
• Des professionnels ayant au minium 15 années d’expérience professionnelle. Cette expérience minimum est nécessaire pour être capable d’être opérationnel très rapidement et de faire bénéficier l’entreprise des compétences acquises.
• Généralement âgés entre 45 et 65 ans.
• Ils font partie de plusieurs réseaux professionnels, à la fois pour rester connecté à l’environnement des entreprises et pour développer plusieurs canaux d’opportunités de missions.
• Ils ont déjà changé plusieurs fois de sociétés dans leur vie professionnelle antérieure. Ce qui peut être considéré comme un risque d’instabilité pour un salarié devient alors une véritable qualité pour un manager de transition. Autant de changements correspondent à autant d’expérience accumulée, source de capacité d’adaptation pour réaliser des missions de management de transition.
• Ils ont des personnalités fortes, ils sont capables de convaincre, d’argumenter et de faire passer des messages à leurs clients et aux équipes qu’ils encadrent. Cette qualité est essentielle pour apporter des résultats dans les missions réalisées.
• Ils sont attachés au respect d’un équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle. Ils s’organisent pour concilier les deux dimensions et en tienne compte lors du choix d’une nouvelle mission.
• Ils sont mobiles, à l’échelle nationale bien sûr mais de plus en plus à l’échelle Européenne et capables de se déporter très rapidement pour débuter une nouvelle mission.
• Ils ont souvent un parcours international. Ils peuvent avoir déjà travaillé à l’étranger, et ils ont pour certains vécus en famille à l’étranger et considèrent leur environnement professionnel à l’échelle internationale.

De plus en plus, nous notons que des seniors veulent exercer leurs compétences en tant que manager de transition après avoir travaillé de nombreuses années dans des sociétés et des grands groupes. Cela s’explique par le fait que les entreprises allègent leur pyramide des âges, par le haut, et laissent partir des profils très expérimentés et donc pertinents pour des missions.

Nous notons également que des profils de plus en plus jeunes, dès l’âge de 40 ans pour certains, décident d’exercer leurs compétences en tant que manager de transition. Cela s’explique par le fait que la nouvelle génération veut gagner en autonomie et en indépendance. La nouvelle génération de managers de transition aspire à se développer tout en gardant l’autorité sur leur parcours professionnel.

Le manager de transition en 2021 doit pouvoir s’appuyer sur de nombreuses compétences et qualités pour réussir dans ses missions :

• La capacité d’adaptation, la réactivité. Pour être capable de s’adapter rapidement à une nouvelle entreprise, une nouvelle organisation et donc une nouvelle mission.
• La flexibilité professionnelle. Pour être capable de changer de secteur professionnel, tout en apportant son expérience, ses compétences et sa capacité de transformation au bénéfice des entreprises.
• Le sens de l’écoute et de la communication. Pour être capable d’entendre l’ensemble des parties prenantes, de tenir compte des problèmes et des priorités de l’entreprise en vue de communiquer efficacement durant toute la mission.
• La mobilité géographique. Chaque nouvelle mission peut être identifiée loin du domicile du manager de transition, à l’échelle nationale ou internationale. En conséquence, la mobilité est une des qualités nécessaire et indispensable pour tout expert qui souhaite réaliser des missions de management de transition.
• La capacité de motivation et d’entrainement des équipes. Savoir motiver et entrainer ses équipes sont les qualités nécessaires à tout cadre dirigeant. Ces compétences sont d’autant plus nécessaires à un manager en mission car il devra le faire rapidement et sans perdre de temps.
• La compréhension des environnements complexes. Lorsqu’un manager intervient dans une mission au sein d’un groupe national ou international, il doit gérer des relations hiérarchiques et des relations fonctionnelles. Ces relations peuvent être nationales et internationales.
• La capacité de décision. Tout manager de transition doit, à un moment donné, accompagner la transformation de l’entreprise dans laquelle il est en mission. A ce titre, il doit prendre des décisions managériales d’envergure en matière d’organisation, de réorganisation ou de restructuration dans certains cas.
• Le sens des responsabilités. Une mission de management de transition est très souvent réalisée avec des obligations de moyen. Malgré cela, le manager doit avoir la capacité de prendre des responsabilités hiérarchiques et fonctionnelles. Il doit assumer ses décisions d’envergure sur des projets quelquefois stratégiques pour l’entreprise cliente.

C’est avant tout l’expérience d’un professionnel qui lui permet de devenir manager de transition, et non pas sa formation initiale ou ses diplômes. Une expérience professionnelle pertinente doit comprendre plusieurs caractéristiques :

• La diversité des secteurs d’activités et des entreprises dans lequel a travaillé le professionnel. Plus il y a de changements et plus l’expérience acquise sera utile pour des missions de management de transition.
• La diversité dans la taille des entreprises. Avoir travaillé dans des grands groupes, dans des petites et moyennes entreprises (PME, PMI) et dans des sociétés familiales sera un plus pour l’expert.
• Un parcours international, au minium dans plusieurs pays Européens. Pouvoir justifier d’expériences professionnelles dans plusieurs pays est un atout important et un gage de capacité d’adaptation à plusieurs cultures.
• Une expertise dans au moins un secteur d’activité. Avoir travaillé dans plusieurs entreprises est un must, maitriser un secteur particulier est un atout supplémentaire.
• Une expertise dans au moins une fonction spécifique. Être reconnu comme le spécialiste de l’implémentation des ERP, le spécialiste de la transformation digitale, le spécialiste de la Consolidation, le spécialiste de la logistique industrielle, le spécialiste des grands projets d’infrastructures ou le spécialiste de la Direction de PME dans l’industrie mécaniques à titre d’exemples, sont autant d’atout pour devenir un manager de transition.
• La maitrise de l’anglais est indispensable, même dans une société Franco-Française car la plupart ont des contacts clients ou fournisseurs internationaux. La maîtrise de toute autre langue est bien évidemment un réel atout pour l’expert.
• Avoir au moins 15 années d’expérience professionnelle est importante pour tout manager de transition. Cela permet d’acquérir et de justifier des compétences managériales indispensables pour réaliser avec succès des futures missions.
• Une expertise dans le management d’équipes pluridisciplinaires. Il est rare qu’un manager de transition ne dirige pas d’équipes, au contraire, il a souvent un rôle d’encadrement opérationnel.

Au-delà de ces compétences clées acquises tout au long du parcours professionnel, il existe aussi quelques formations complémentaires possibles pour accéder plus rapidement à des missions de management de transition. Les formations possibles sont notamment les suivantes :

• Audencia Exécutive Education a lancé depuis 2016 un Certificat Manager de Transition : 16 jours de formation réalisés sur une période de 8 mois ;
• L’institut de Formation au Management de Transition (IFMT) a lancé depuis 2019 un Passeport pour les nouveaux manager, et un Certificat pour les managers de transition ayant déjà réalisé au moins deux missions ;
• LCA Performances Ltd a aussi lancé depuis 2018 une formation régionale destinée aux managers de transition : sur 3 journées et d’une vingtaine d’heures sur deux grandes villes, Paris et Nantes :
• Le Pôle Mobilité et carrières de l’Université Paris Dauphine a développé depuis 2019 des ateliers de formation destiné au Management de transition.

Grâce à l’expérience professionnelle acquise, au savoir-faire et au savoir-être d’un expert éventuellement complété par une formation spécifique, il est ainsi possible de devenir un excellent manager de transition.

Le professionnel qui souhaite devenir manager de transition est motivé par plusieurs raison : devenir indépendant et ne plus dépendre d’une hiérarchie en entreprise, maîtriser son parcours professionnel, développer son expertise, accompagner la transformation des entreprises, mettre en œuvre de manière opérationnelle son savoir-faire, participer à des projets complexes et surtout continuer d’apprendre en se développant professionnellement.

Il est rare de vouloir devenir manager de transition pour des motivations financières. Même si les missions sont généralement correctement rémunérées, il existe souvent des phases d’intermissions qui peuvent aller de quelques semaines à plusieurs mois.

Les experts réalisant de nombreuses missions sont aussi motivés par la volonté de transmettre leur expérience acquise et leurs savoirs. Ils souhaitent se différencier des missions de conseils et des missions de coaching, utiles certes, pour donner la priorité à des interventions opérationnelles et souvent complexes.

Les managers de transitions sont aussi motivés par la diversité des missions et leurs caractères incertains, ce qui leur permet à chaque fois de se dépasser pour mettre en œuvre des projets d’envergure et des projets stratégiques au profit des entreprises clientes.